Na parte inicial deste artigo – Franquias e franqueados: governança, gestãoe riscos (1/2) – discorremos
sobre linhas gerais da governança e gestão dos sistemas de franchising, observando que eles se tratam de sistemas de empreendimentos ou sistemas empreendedores, cujo centro de governança e gestão são os franqueadores, o que cria a
necessidade de forte atenção aos riscos por candidatos a franqueados.
Neste segundo artigo,
contemplamos a questão específica dos riscos de empreender via franchising. Assim sendo, aqui discorremos
sobre cinco grandes riscos, não exaustivos, a serem considerados por potenciais
franqueados e os quais emergem de nossas conversas com alguns profissionais especializados
em direito, administração e finanças, que os consideram pertinentes. Tais
riscos são aqui organizados em cinco itens, visando permitir uma visão sistêmica e sintética, para fins deste artigo:
- Risco de empreender.
- Risco de empreender na lógica
do franchising.
- Risco do sistema de franchising.
- Risco econômico e financeiro do
negócio.
- Risco de governança e gestão da
unidade franqueada.
A seguir, são tecidas breve
considerações sobre cada item da relação de riscos acima.
Risco de empreender
Este primeiro grande risco de franchising não tem a ver com atuar ou
não como franqueado, mas com querer ou não empreender. Por vezes, pessoas
perdem seus empregos, estão indecisas sobre o caminho profissional a seguir ou
ambas as alternativas; então, elas decidem se tornar empreendedoras. Entretanto,
nem todas as pessoas têm o requerido preparo para realmente entenderem o que
significa empreender. E nem todas gostariam de empreender, sabendo o que as
espera. Negócios têm riscos e, frequentemente, ser empreendedor requer muito
esforço, grande nível de envolvimento, busca contínua de conhecimento e longas jornadas de trabalho. Assim sendo, é desejável que
a motivação interna para que o indivíduo se torne um empreendedor seja forte e
respaldada em grande conhecimento do que virá à frente.
Risco de empreender na lógica de franchising
O
segundo grande risco aqui contemplado também está associado com a decisão de empreender,
mas diz respeito a seguir tal caminho considerando um sistema de franchising. Empreender de forma independente
é diferente de empreender dentro de um sistema de franquia, uma vez que na
primeira situação, o empreendedor tomará decisões por si mesmo, e na segunda,
ficará atrelado às regras previstas em instrumentos formais, como a Circular de Oferta de Franquia (COF) e
contratos. O segundo modelo de trabalho e as características pessoais do
candidato a empreendedor são consistentes entre si? Preferirá a pessoa seguir
suas próprias percepções e tomar suas decisões ou terá ela a disciplina para
seguir regras criadas por outrem? Esta reflexão é fundamental, pois administrar
um negócio sem sintonia pessoal com os seus fundamentos pode ser desastroso.
Risco do sistema de franchising
O terceiro grande risco comentado
é o do sistema de franchising
propriamente dito, compreendendo o franqueador, as unidades franqueadas no
mercado, os instrumentos para regular os relacionamentos franqueador-franqueados – Circular de Oferta de Franquia (COF) e
contratos associados –, outros instrumentos de governança e gestão porventura utilizados (ou não) e, em suma, o conjunto da obra. Nesse sentido,
algumas perguntas podem e devem ser feitas, como por exemplo, de forma não
exaustiva:
1) Quem é o franqueador? Quais são as informações
disponíveis sobre o mesmo? Onde fica sua sede e qual é a impressão que se tem
ao visitá-la?
2) O franqueador tem uma marca realmente forte no mercado? Por quê? Qual é a
sua reputação? Por quê? Quem qualifica sua marca e reputação?
3) Como outras unidades franqueadas percebem o
franqueador? Elas entendem que ele orienta e dá bom suporte às unidades
franqueadas?
4) Como as unidades da rede se comportam no dia a dia? Como observar
esse comportamento de uma forma estruturada? Quais unidades vale a pena e é possível observar?
5) Como pode ser avaliado o conteúdo da Circular de Oferta de Franquia (COF)? E
dos contratos associados ao sistema de franchising
que se analisa? Quais são suas regras críticas? Quais são os riscos presentes
nesses instrumentos?
6) Além da COF e
dos contratos, quais são os demais instrumentos de governança corporativa do
sistema de franchising? Existem
instrumentos como conselho de franqueados, auditoria externa do sistema, relatórios
de sustentabilidade econômica, social e ambiental, mecanismos razoáveis de
saída de franqueados da rede e outros? Tais mecanismos são realmente
praticados?
7) Independentemente da observação de unidades
franqueadas no mercado, como pode ser avaliado o modelo de negócio percebido na
redação da Circular de Oferta de Franquia
(COF) e nos contratos associados ao sistema de franchising que se analisa? Como o franqueador ganha dinheiro? Como
os franqueados ganham dinheiro?
8) O franqueador pode autorizar outras unidades
franqueadas próximas daquela do empreendedor, criando concorrência indesejável dentro
da própria rede de franchising?
9) O franqueador, tende a ser, na prática, um bom
franqueador? Por que? Em função de quais fatores?
10) O negócio tende a ser, na prática, vencedor sob o
prisma econômico (será valioso) e financeiro (com baixa probabilidade de
descumprir compromissos de pagmentos)? Por que? Em função de quais fatores?
11) O sistema de franchising tende a ser, na prática, realmente robusto e confiável?
12) Com base em cada uma das respostas acima, por que mesmo o candidato a franqueado deveria integrar o sistema de franquia? Qual é a lista de pontos positivos? E por que ele não deveria investir? Qual é a lista de pontos negativos? Quais desses pontos positivos e negativos têm maiores pesos para o candidato a empreendedor?
A relação acima, sem esgotar as
possibilidades de outras perguntas, permite que o candidato a empreendedor
perceba que é preciso pesquisar e refletir em profundidade sobre o sistema de franchising objeto de sua atenção.
Risco econômico-financeiro do negócio
O quarto grande risco aqui
mencionado é o econômico-financeiro do negócio que se considera e constitui-se
em um desdobramento de uma das questões do risco do sistema de franchising (item 10). O aspecto
econômico, neste artigo, diz respeito à viabilidade do negócio, ao seu valor econômico ou intrínseco; o aspecto financeiro, por seu turno, se refere à
capacidade de honrar compromissos com o franqueador, empregados, fornecedores e
outros públicos stakeholders.
Sobre os aspectos econômicos e financeiros, franquias
devem ser mais do que apenas um bom negócio, elas devem ser um sucesso,
conforme dito anteriormente. Supondo-se que as
necessidades dos clientes sejam atendidas quanto a produtos e serviços, a
unidade franqueada terá que gerar receita, lucro e retorno econômico sobre o
investimento. Uma franquia-sucesso, vencedora, precisará gerar movimento de consumidores (visualmente constatável, de preferência) e fluxos de caixa
que cubram as despesas e, com o excedente, paguem o investimento realizado e
outros a realizar, com um retorno adequado aos riscos do negócio.
Assim, antes
de tomar sua decisão, o candidato a franqueado precisa avaliar o “Projeto
Franquia”, com o apoio de especialistas em finanças. Será preciso calcular,
para esse “Projeto”, seu retorno econômico, por meio de variáveis clássicas
como o Valor Presente Líquido (VPL), a Taxa Interna de Retorno (TIR) e a
Relação Benefício-Custo (RBC). Nesse contexto, o empreendedor que perdeu seu
emprego e tem a pretensão de investir em uma franquia com suas verbas de
rescisão de contrato de trabalho, bem como pessoas profissionalmente indecisas sobre o rumo de suas vidas profissionais, precisam se cercar de especiais cuidados: decisões
sem boa fundamentação técnica e baseadas apenas em emoções podem ter alto
custo.
Já sob o aspecto financeiro, é
preciso que seja feita uma análise criteriosa do pagamento de compromissos e do
capital de giro necessário para que tais obrigações sejam cumpridas, sem que a
unidade franqueada precise deixar de existir por inadimplência e, por vezes,
sacrificando bens do empreendedor e/ou de sua família. Lembrando que em seus primórdios,
negócios podem gerar poucas receitas, mas os compromissos seguirão existindo;
além disso, conforme o negócio, se a economia estiver em momento difícil, as
receitas também decrescerão, mas – novamente! – os compromissos permanecerão.
Com base no exposto, é preciso grande atenção aos
custos fixos e eles podem ser significativos, especialmente compromissos financeiros
com franqueadores, fixados contratualmente e rígidos. Outro ponto crítico é o
tempo de espera para que as receitas ultrapassem as despesas, de maneira a
rentabilizar os investimentos. Qual tem sido o tempo de espera de outras
unidades, conforme sua localização geográfica? O investimento inicial em
capital de giro suportará a espera? Financiamentos bancários têm elevados juros
no Brasil; será preciso recorrer a eles para esperar a receita entrar no caixa com força?
Se positivo, isto não prejudicará as finanças da unidade franqueada, inviabilizando-a?
Risco de governança e gestão
O quinto
e último grande risco objeto deste artigo é o da governança e gestão da unidade
franqueada propriamente dita e o que aqui se identifica vale para
empreendimentos abrigados sob um centro de poder, de modo geral. Uma vez tomada a decisão de conduzir um
empreendimento, o empreendedor será parte da estratégia de um sistema empreendedor maior do que ele, uma espécie de estratégia corporativa de crescimento, na qual o seu papel será o de operacionalizar diretrizes emanadas a partir do franqueador, executando uma estratégia específica de eficiência operacional em sua unidade franqueada. Dito de outra forma, não é o franqueado quem determina a estratégia do sistema; no máximo, cuidará das diretrizes estratégicas para sua unidade.
Adicionalmente, o empreendedor, em sua unidade franqueada, terá que lidar com práticas para tratar temas como processos & tecnologia, pessoas & cultura e sistemas de recompensas entre outros. Se ele não estiver firmemente disposto a se inteirar sobre os conceitos de que necessita para administrar, a se reciclar periodicamente, é recomendável que repense se deve empreender e essa consideração se aplica integralmente ao caso de uma unidade franqueada ou de outro empreendimento.
Adicionalmente, o empreendedor, em sua unidade franqueada, terá que lidar com práticas para tratar temas como processos & tecnologia, pessoas & cultura e sistemas de recompensas entre outros. Se ele não estiver firmemente disposto a se inteirar sobre os conceitos de que necessita para administrar, a se reciclar periodicamente, é recomendável que repense se deve empreender e essa consideração se aplica integralmente ao caso de uma unidade franqueada ou de outro empreendimento.
Em suma
Se a avaliação dos riscos percebidos
não trouxer respostas convincentes a quem decide, será prudente não assumir tais
riscos. Tornar-se franqueado não é algo trivial e que se decide sem esforço,
requerendo estudo, análise, ajuda de especialistas, reflexão, decisão e após o
fechamento de contratos (se eles forem fechados, afinal), disciplina e muito, muito trabalho, que, aliás, pode ser gratificante, mas é preciso análise prévia em profundidade.
Links e sites sugeridos:
Mônica Mansur Brandão
